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朝日唯品张蕾、刘钇杉:定位小而美 乳企核心是掌控供应链

2022-05-12 17:40:00 来源:中国食品网络台

朝日唯品乳品

在汹涌的新消费浪潮中,依靠大渗透打法的“动能品牌”固然有抢占先机的可能,但高举高打并非品牌建设的唯一路径。

如果最近对上海社区团购有所关注,或许会发现一个似乎有些陌生的面孔——「朝日唯品」。

就上海市场而言,「朝日唯品」的第一波用户主要是日韩消费者,因品牌采用日本生产工艺,口感有别于欧美工艺下的鲜奶,加上天然有机奶品质,产品价位上也明显高于其他乳制品。而这个品牌,在许多社区的乳制品团购中已悄然绕过多个龙头选手,其发展历程正是典型的“势能品牌”风格:

「朝日唯品」的品牌理念最早可追溯至 2003 年山东,当地为改善土壤质量,曾合作「朝日」集团等成立企业,将土地闲置养护长达 5 年。后来,日本养牛专家加入负责奶牛部,建立起农牧结合的园区

2016 年,「朝日唯品」被国内头部农牧企业「新希望」集团全资收购

2021 年,「朝日唯品」启动品牌升级,强调“循环农作,自然出美味”,主营高品质牛乳、有机果蔬等产品

严格来讲,「朝日唯品」并不是一家从底层开展所谓“架构梳理”的乳业品牌,而是依托于循环型生态的有机农业品牌。在近 19 年时间里,「朝日唯品」没有激进地去推进产量、营收或品牌营销,现阶段全年营收仅约 5 亿元。

值得关注的是,「朝日唯品」一方面在产品端执着于近乎“笨办法”的行为,市场表现低调,另一方面在面对疫情时反应却相当迅速:3 月底为浦东用户调运了一批有机蔬菜物资,4 月 1 日起,整个团队就“all in”乳制品社区团购,覆盖数个社区。

趁这次劳动节假期,刀法研究所邀请到「朝日唯品」的主理人张蕾、市场部负责人刘钇杉,聊了聊运作团购的经历和品牌建设体会,希望给更多有志于打造“势能品牌”的创始人及操盘手们一些思考。(附:点击复习动势能品牌理论 2.0 )

01

做社区团购,每天在“救火”

刀法:面对本次上海疫情,「朝日唯品」为什么能够做到反应迅速?期间是否遇到了困难?

张蕾:事实上我们从来没做过这么大规模的团购,项目启动之后每天各种“救火”,包括供应链和团队都受到了很大的挑战,每天都复盘、做各种调整,光海报就迭代了十多次。我记得团购第三、四天完全是爆单的状态,有客服说一小时之内有上千个人在加他,他都快要崩溃了。

那么在回答这个问题之前,我想提一下去年品牌升级的背景。当时,我们营销团队刚从青岛搬到了上海,华东是我们最重要的销售区域,于是我们将这片区域的供应链做了较大的优化和调整。这些调整,恰恰为本轮疫情的迅速反应打下了基础。

4 月 1 日,当时我一位家住浦东的同学在同学群里找资源,问是否有同学有生活物资可以帮助送到他们小区,我看到后,想到我们做循环农业,有蔬菜、牛奶等日常刚需物资,于是联系了我们供应链,帮忙把物资送过去了。后面我一想这个需求应该很大,当天中午,我立马与团队紧急召开了会议,于是在上海的伙伴临时成立社区团购业务项目组,当天下午就发布了第一版团购套餐的海报。

接着,我们通过“去找团长 + 团长来找”的思路,调动了两方面资源,很快打出品牌的知名度:

经销商的资源:「朝日唯品」在本地有几个经销商,以前也做一些小规模的团购业务,原先就积累了部分团长资源。

员工的资源:我们团队员工各自住在不同的小区,通过和邻居、好友等组织团购。

之所以能够很快地对疫情做出反应,我想还与企业文化有关。我们企业的文化是“利他之心”,无论是对员工、客户还是合作伙伴,只有大家都好,品牌才能做好。加上这次整个上海的团队都投入到社区团购业务中,所以响应速度比较快。

刀法:供应链问题具体是如何处理的?通过这次团购,团队收获了哪些启示,接下来有什么计划?

张蕾:供应链问题分两端解决:

一端是干线物流。比如我们的物资是从青岛运过来的,必须有相关通行证,刚好因为牛奶、蔬菜产品属于保供物资范畴,所以我们通过相关部门办理了通行证。

另一端是城市之间的地配物流。也需要通行证。刚好我们使用的是我们集团内部的冷链物流公司,也有相应保供资质,一开始每天都有 7-8 辆车可以在市内运输,所以相对顺利地能够把这条链路跑通。

作为一个全国性品牌,我们现在在北上广深,包括大部分省会城市基本实现了覆盖。但经历了这段时间的考验,我们计划加速在全国的供应链布局。

从消费者端来看,说实话疫情期间只是因为我们快速接住了一部分消费者的需求,提升了知名度。疫情之后,如何迅速通过线上线下渠道形成更多的触点,连接用户,是我们接下来的重要工作。

其实乳制品这个行业是比较传统的,大消费品的线上线下大盘占比是 7:3 ,乳制品的线上占比就更小了,仅占12%左右,其余九成都在线下。阿里的数据显示低温牛奶的线上渗透率低至 5% ,所以线下依然是低温牛奶的重要销售渠道,而就我们的线下传统业务而言,能够触达更广泛 C 端用户的 O2O 渠道仍然是其中的核心。

02

定位“小而美”,打法参照「lululemon」

刀法:「朝日唯品」的品牌定位、产品信息等基本情况?目标客群是?

张蕾:整体来说,「朝日唯品」定位是一个高端农业品牌,其中,乳制品是品牌打开市场的核心产品。品牌自有牧场在山东莱阳,和农场相邻,大概有 1500 亩有机土地。

早年间,「朝日」集团到山东来做循环农业,所以品牌继续延用了日本的工艺生产模式。“循环农作”的概念是从养土壤开始,花了 5 年闲置土壤,只为了让土壤回到最自然的状态,又养了奶牛,牛粪发酵为有机肥料为土壤施肥。这种品牌禀赋,也是「朝日唯品」区别于其他乳制品品牌的核心差异点。

我们给自己的定位是一个“小而美”的品牌,主要面向一线城市的中产家庭用户(QuestMobile 数据显示,目前中国 2 亿新中产中,80、90后分别占比 50.8% 、49.2% ,这也是品牌未来的主要客群),外延至中产白领。基于客群特征,「朝日唯品」的主要销售渠道为线下精品商超,合作方包括麦德龙、山姆会员商店等。

刀法:基于「朝日唯品」的品牌定位,主要会对标哪些品牌?

张蕾:我们一直在找国内和国外的对标,同行业目前没有可以全面对标的企业,所以我们是参照其他品类做的对标。在品牌力传播和用户交互方面,我们主要研究学习瑜伽服品牌「lululemon」的打法;在市场终端表现方面,我们学习对标台湾的「味全」,海外参考韩国的「延世」和日本的「明治」。

当然,我也很认同一句话:品牌的竞争压力永远不在于竞品,而在于消费者的需求。就以这次疫情之后来说,用户的消费习惯将会发生怎样的变化?这需要品牌去做一些反向的思考,而不仅仅看竞品。

刀法:增设付费会员制模式的原因?线上私域用户体量如何?团购期间用户画像变化?

张蕾:关于付费会员制,团队曾做过激烈的讨论。我们认为,牛奶本身是一个用户粘性和消费频次很高的品类,相比做单纯的零售,我们还是希望能够培养一波品牌的忠实客户。另外,我们还参照研究了「小仙炖」的客群画像,结合我们的产品有牛奶和果蔬,非常符合周期消费的行为,所以基于我们用户的购买特性及需求,我们线上推出了付费会员制这一模式。

我们的私域是从去年 11 月份才开始搭建的,所以体量还比较小,目前约 2-3 万人。

团购期间的具体新增客群画像数据还在复盘中。从我们这段时间收到的用户反馈来看,因为产品较高的价格门槛,品牌辐射到的很多都是高端小区,有些小区已经稳定在每周都要团购一次。

刘钇杉:付费会员制对我们团队的挑战挺大的。但基于品牌定位和产品特质,相较于“广撒网”,付费会员的模式能够让我们更好地去服务到目标客群。从营销的底层逻辑来看,我们希望能够先形成小众忠诚度,再形成推荐,以一种合力慢慢渗透大众。

03

从上至下自然流量渗透,渠道决定 SKU

刀法:品牌在公域内容传播上主要哪些动作?总结了哪些心得?

刘钇杉:「朝日唯品」的公域内容,核心是围绕种草和科普品牌的底层逻辑来展开,

品牌首先选择攻破的平台是小红书

去年全年,团队的精力都在小红书运营上。因为用户更有意愿在小红书上分享产品的使用心得,平台整体调性也比较契合品牌在高端小众领域种草的诉求。到了下半年品牌天猫店装修期间,我们注意到,当产品换全新包装后,社交平台上的 UGC 的数量越来越多了。

对此,我深刻地体会到:做品牌种草,并不在于文案写得有多好,而是要将品牌故事、产品包装设计让用户一目了然,当用户接收到这些信息,他们会愿意返图、产出 UGC 。

其实这次团购也为我们加了一把力,有更多用户吃到我们的产品,我们正巧在做主题为樱花季的 campaign ,产品采用限定的樱花主题包装,内置卡片可以和用户形成交互,可能也因为疫情宅家比较有时间,许多用户会去参与到这个 UGC 的分发中来,让许多人感觉这个品牌似乎突然一下子“冒”出来了。

在 KOL 合作方面,不走铺量路线

品牌选择投入高成本,主打 3-4 个头部 KOL ,让他们去形成各自辐射的圈子,从上至下层层渗透。同时我们还与专业的第三方平台合作,协助展示品牌在生产经营中的细节故事。

关于天猫和抖音品牌自播

这部分业务,更多的是以产品的消费方式和场景进行内容传播。比如,视频讲述用我们的牛乳在家做咖啡,用户看到后,自然会留下“精品咖啡使用的牛乳,是好牛乳”这个印象。

目前,品牌在全网公域共铺设 13 个媒体矩阵账号(包括蓝 V 号和兴趣号),以此收纳不同兴趣的用户进入到我们的私域,围绕品牌精神进行交互。比如专门记录小奶牛日常的抖音号@牛牛牧场日记,我们牧场的每头奶牛每天餐费约 120 元,睡觉的垫子是“价值 1 万多元的席梦思”,用户会直观地感受到小奶牛的幸福。这个号我们没有买信息流投放,自然流量下达成了 3 条 100 万阅读、近期新增 2 条超 50 万阅读的成绩。

刀法:关于流量承接方面,是否会着重考虑电商 DTC 业务?后续是否会通过丰富产品 SKU 去推进布局?

张蕾:电商 DTC 肯定要做的,所有的渠道我们都会考虑,尤其是直接触达消费者的渠道。

长期以来,我们的产品在 B 端做得很好,全国很多精品咖啡馆都在使用我们的牛乳,比如上海这边的「MANNER」、「M STAND」都是我们长期的客户,这次疫情期间我们也联合一些咖啡品牌做了团购活动。

但作为一个高端品牌,想要将产品传递给消费者,不能局限于 B2C 渠道,而应建立更多触点,主动寻找目标客群。

去年双十一期间,我们才刚起步做电商矩阵,开设天猫旗舰店,也开始布局抖音,包括私域有赞商城的业务,希望能够通过更多渠道触达到我们的核心用户。

现在线上和线下、B 端和 C 端的产品都是有区别的,我们会根据各渠道的消费和应用场景来开发产品 SKU ,并严格做好区分。核心产品还是以低温牛乳、酪乳为主,常温奶只是一个品类补充。

在产品 SKU 方面我们是比较克制的。一方面,品牌理念讲“循环农作,自然出美味”,底层逻辑是:产品在原料不做过多调整的前提下,保证好吃的口感,因而品类比较受限。另一方面,品牌想要追求品质好、差异化,要推的产品一定要满足消费者的某一个需求,同时别人也很难去复制,所以对研发的要求就很高。正因为这样,我们一年最多不超过 3-4 个 SKU 。

现在乳制品行业竞争非常激烈,如果不追求提升自身标准,不进行差异化、不把产品品质做好,是很难打开市场的。

04

乳企核心是掌控供应链,势能品牌要以全盘思维追求 KPI

刀法:分享您观察到的不同乳业品牌的定位、打法特点?

张蕾:两类品牌比较有代表性:

第一种:扎根当地的传统型乳企

几乎在每个城市都能找到类似的乳制品企业,它们兼备供应链、奶源等基础要素,主打产品通常围绕低温奶展开。

第二种:新晋的乳制品品牌

部分从常温奶赛道切入,善用微信私域的线上红利,起量很快。

还有一些品牌从酸奶赛道切人,定价较高,聚焦核心人群高举高打。

酸奶和常温奶的保质期通常在 21 天及以上,新品牌从这些赛道入局,供应链压力相对会小一点。

可以看到,做乳制品其实最核心的竞争壁垒还是供应链,特别是低温乳制品。许多品牌都在投入自建牧场,包括我们集团这几年参股了澳亚牧场和现代牧业,结合「朝日唯品」的自有牧业公司,合力加固整个供给端。

同时,当企业发展到一定阶段,需要更好的故事来支撑品牌未来的增长,所以供应链一定要掌握在自己手中,不然后续品质的稳定性很难保证。

刀法:「朝日唯品」是循环农作理念下多年的实践结果,走“势能品牌”这条路的过程中,面临着哪些挑战?

张蕾:这其实是一个博弈的问题:怎么去平衡一个企业的发展。这当中大家看的指标,无非就是规模、营收、利润等等。对整个集团来说,「朝日唯品」是高度差异化的,所以我们品牌独立运营,发挥空间相对更大,同时,我们也希望可以做一个以品牌驱动的长期主义的企业。

在此前提下,我们优先考虑的是如何满足与服务好我们的用户。扎扎实实地做好品质和口碑才是我们长期所追求和努力的 KPI ,也希望能够真正地走好“势能品牌”这条路,成为一个百年品牌。

刀法:结合您的从业经历,分享建设「朝日唯品」这一品牌过程中的经验感悟?

张蕾:我是从 2020 年的 12 月起开始负责整个「朝日唯品」品牌的,之前是在「新希望乳业」负责 marketing 条线工作 。

在负责「朝日唯品」后,我意识到做企业与做品牌不同之处是,做企业需要有“全盘思维”,在动态研究消费者需求的过程中,要深度结合我们自身的能力和禀赋。尤其当计划和实践存在冲突时,如果没有全盘地去考虑研发支持等供应链环节,往往最终的产品也难以打动目标客群。

同时,一定要想好你坚持的是什么,你的初心和品牌理念是什么,这个是不能动摇的。

还记得第一次到我们农业公司时,有个故事令我至今印象深刻。

当时在农场里,我们的场长刚摘下茼蒿叶子就直接吃,还递给了我吃,我很惊讶,他说“怕什么?我们这个又没有农药和化肥,最多也就是有点土,土还是有机土,养了十多年了,有虫都是人工或生物治虫,啥问题都没有,有什么不可以吃的?”他这份对土地的热爱和对自己产品的自信让我十分感动,也让我坚定了要把品牌做好的信念。

当选定了你要走的路,就一定要坚持走,哪怕在这条道路上你是很孤独的——面对不确定性,我们唯一能够做的事情,其实就是寻找确定性并坚持做下去。

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